BankBoston investe no Private Banking

BankBoston quer ampliar private no Brasil
Por Angelo Pavini De São Paulo

O BankBoston quer aumentar sua presença no milionário segmento de alta renda no Brasil e, para isso, reforçou a estrutura de seu private bank local. A estratégia incluiu a contratação no fim do ano passado de Dilson Oliveira, executivo com mais de dez anos de experiência no segmento e passagens pelo Lloyds Bank e pela presidência do Itaú Luxemburgo. Oliveira vai comandar um processo de ampliação do foco do private do BankBoston para além da gestão de recursos, abrangendo as várias necessidades do cliente.
Além disso, o banco vai dobrar o valor mínimo de ativos para a entrada de novos clientes, de US$ 1 milhão (R$ 2,150 milhões) para US$ 2 milhões (R$ 4,3 milhões). "Não vamos expulsar quem tem valores menores, mas vamos buscar os novos nessa faixa maior", diz. A faixa de US$ 1 milhão a US$ 2 milhões responde por 25% do total de clientes hoje do BankBoston Private. O objetivo de Oliveira é, em três anos, dobrar o total sob administração do private, de R$ 4 bilhões para R$ 8 bilhões.
O ajuste da faixa de renda acompanha uma tendência do mercado, que é diferenciar o cliente private daqueles do varejo de alta renda. O varejo seletivo ganhou importância nos bancos e já conta hoje com a maioria dos produtos antes oferecidos pelos private banks há dez anos, diz Oliveira. Por isso os privates têm de buscar maior sofisticação, o que só é possível com clientes de maior porte. Alguns bancos já começaram esse ajuste, mas muitos ainda aceitam investidores com R$ 1 milhão a R$ 2 milhões.
A venda de empresas é um dos fatores que deve aumentar os volumes dos private banks no Brasil, diz Oliveira. Ele acredita em uma segunda onda de compras de empresa familiares brasileiras - a primeira foi na época das privatizações, no segundo governo Fernando Henrique Cardoso -, com o país voltando ao radar dos investidores externos. "O Brasil é um dos países com o maior número de empresas familiares e isso cria oportunidades, não apenas para venda, mas para parcerias ou para projetos que usem os serviços do banco e do private bank." Ele dá o exemplo da Parmalat, que chegou a ter 34 fábricas no Brasil, todas adquiridas de pequenos grupos familiares.
Essa segunda onda de fusões deve fazer com que o mercado brasileiro de private cresça mais que os 7% ao ano da média mundial. "Podemos crescer a uma média de 15%, 16% ao ano, nos próximos três anos", acredita Oliveira.
Esse movimento de vendas de empresas e ofertas públicas vai colocar dinheiro novo no mercado de private. As ofertas públicas de ações do ano passado e deste ano já são um sinal disso. "Para criar valor para sua empresa, o acionista precisa abrir mão de parte do capital e aí fica com um volume de recursos para aplicar", diz. "A proposta é não ficar no rouba-monte, mas aumentar o monte geral", diz.
Oliveira chama a atenção também para o fato de que hoje os privates brasileiros estão muito concentrados na gestão de ativos financeiros. "Isso é o coração do serviço, mas com o modelo de arquitetura aberta, todos têm acesso aos mesmos produtos e é difícil se diferenciar", afirma. Com a gestão tornando-se uma commodity, o diferencial fica apenas na taxa de administração, o que transforma a disputa pelos clientes numa guerra de preços.
Na busca pela diferenciação, os privates precisam mudar a visão do banco em relação ao cliente, afirma Oliveira. "Precisamos ter uma visão holística do cliente, ou seja, de todas suas necessidades, não só de investimentos, mas com relação à empresa, à família, e a um grande número de necessidades do lado legal, tributário, societário, de sucessões, que demandam a orientação de um especialista", afirma.
Hoje o BankBoston já tem uma estrutura para prestar grande número de serviços, diretamente no private ou na estrutura de "wealth management" (gestão de patrimônio). O cliente tem um estrategista dedicado, o economista Odair Abate. Na área tributária, o banco tem a advogada tributarista Natália Zimmermann. "Isso faz diferença em relação a alguns privates que usam o economista do banco ou apenas indicam um escritório de advocacia", diz.
Ele lembra do caso dos bancos suíços, que perderam espaço ao dar atenção somente à proteção e gestão das aplicações financeiras, enquanto os bancos americanos partiam para oferecer alternativas para criar valor e aumentar o patrimônio dos clientes. "Por isso, o private precisa ter essa estrutura mais ampla de atendimento", diz.
Nesse ponto, o BankBoston quer usar seus diferenciais, como um forte banco de investimentos que pode prestar assessoria, da gestão à venda de uma empresa, com uma oferta pública que valorize o patrimônio do investidor e torne viável a sucessão ou a profissionalização da empresa. "Podemos ainda servir de ponte para o empresário que está querendo vender a empresa com outros clientes nossos que estariam interessados em comprá-la", diz.
A estratégia por trás disso é que, ao prestar essa ajuda ao cliente, ele provavelmente deixará uma parcela dos recursos aplicados no private do banco.
Oliveira critica também o uso indiscriminado do termo wealth management pelo mercado. "Muitos bancos estão levando para a rede o conceito de diversificação, ou asset alocation, e chamando isso de wealth management, o que não é correto." O processo é semelhante ao que aconteceu com o conceito de private bank nos anos 90, quando desembarcou no Brasil. Clientes de US$ 100 mil já eram considerados private. "Isso acabou por prejudicar a imagem do serviço, uma vez que você não consegue manter um padrão de qualidade diferenciado com essa massificação", diz Oliveira.
O BankBoston quer também usar seu diferencial em relação aos privates de outros bancos estrangeiros que é a firme presença no mercado brasileiro, o conhecimento desse mercado e o acesso aos empresários brasileiros.